De meeste organisaties die proberen lean-principes over te nemen – of dat nu via Toyota Production System-trainingen, webinars of zelfs taalonderdompeling is – keren uiteindelijk terug naar hun oude werkwijze. Het aanvankelijke enthousiasme en de snelle overwinningen vervagen vaak, wat leidt tot gemiste deadlines, niet-betrokken teams en uiteindelijk een mislukte transformatie. Dit is geen kwestie van incompetentie; het is een voorspelbaar resultaat van het negeren van de onderliggende menselijke en systemische barrières voor blijvende verandering.
De illusie van vroeg succes
De eerste fase van elk lean-initiatief is bedrieglijk eenvoudig. Mensen willen graag iets nieuws proberen, verspilling is duidelijk en de eerste verbeteringen komen snel. Teams plannen beter en de statistieken lijken in lijn te zijn met de doelstellingen. Dit creëert een vals gevoel van momentum en maskeert de diepere culturele en gedragsveranderingen die nodig zijn voor echte duurzaamheid.
Het probleem is dat vroege overwinningen niet de kernredenen aanpakken waarom inefficiëntie überhaupt bestaat. Mensen kunnen deelnemen aan planningssessies, maar als de onderliggende systemen de verantwoording niet ondersteunen, wordt het proces performatief in plaats van transformatief.
De onvermijdelijke terugval
De regressie begint doorgaans subtiel. Vergaderingen beginnen laat, de deelname neemt af en het cynisme sluipt binnen. Statistieken worden slechts rapporten, los van de actie. Vervolgens worden kleine deadlines gemist, gevolgd door grotere mislukkingen. Het besef dringt: dit werkte niet.
De redenen zijn vaak systemisch. Zonder echte betrokkenheid van het leiderschap mist het initiatief tanden. Als het management de Lean-principes niet consequent versterkt, komen oude gewoonten weer bovendrijven. De druk om kortetermijndoelstellingen te verwezenlijken gaat boven de langetermijnvoordelen van voortdurende verbetering.
De grondoorzaken van mislukkingen
Lean-transformaties mislukken niet omdat de methodologie gebrekkig is, maar omdat deze vaak oppervlakkig wordt toegepast.
- Gebrek aan leiderschapsbetrokkenheid: Echte lean vereist dat leiders het gedrag modelleren dat zij van anderen verwachten. Als ze onder druk terugkeren naar oude gewoonten, zal het team volgen.
- Systemische barrières: Als processen, prikkels of organisatiestructuren de lean-principes niet ondersteunen, zal de inspanning worden ondermijnd. Als prestatiebeoordelingen bijvoorbeeld individuele prestaties belonen in plaats van teamsamenwerking, zullen gestroomlijnde initiatieven het moeilijk krijgen.
- Menselijk verzet: Mensen verzetten zich tegen verandering, vooral als dit hun comfort of waargenomen baanzekerheid bedreigt. Zonder deze angsten aan te pakken en adequate steun te bieden, zal verzet de transformatie saboteren.
- Misverstand over Gemba: De gemba (de plaats waar waarde wordt gecreëerd) is niet alleen een fysieke locatie. Het is een mentaliteit van constante observatie, probleemoplossing en respect voor de mensen die het werk doen. Door het als een checklistitem te behandelen in plaats van als een kernprincipe, wordt de hele inspanning zinloos.
Wat te doen als het mislukt
De eerste stap is het eerlijk erkennen van de mislukking. Het beschuldigen van individuen of de methodologie zelf zal het probleem niet oplossen. In plaats daarvan moeten leiders een grondige beoordeling maken van waarom de transformatie tot stilstand is gekomen.
Vervolgens moeten ze de systemische barrières aanpakken die de inspanningen ondermijnden. Dit kan gepaard gaan met herstructureringsprocessen, het herzien van prikkels of het omscholen van werknemers. Het allerbelangrijkste is dat leiders blijk moeten geven van een oprechte toewijding aan de Lean-principes, zelfs onder druk.
Ten slotte moeten ze het vertrouwen in het team herstellen. Dit betekent luisteren naar hun zorgen, hen betrekken bij het herontwerpproces en gaandeweg kleine overwinningen vieren.
Lean is geen eenmalige oplossing; het is een continue reis. Wanneer transformaties mislukken, is het niet de sleutel om de inspanning op te geven, maar om van de fouten te leren en opnieuw te beginnen, dit keer met een dieper begrip van de menselijke en systemische krachten die een rol spelen.
Het mislukken van een lean-transformatie is geen aanklacht tegen de methodologie zelf, maar eerder een harde herinnering dat duurzame verandering meer vergt dan alleen enthousiasme en training. Het vereist echt leiderschap, systematische afstemming en een meedogenloze toewijding aan voortdurende verbetering
