La maggior parte delle organizzazioni che tentano di adottare principi snelli, sia attraverso la formazione sul Toyota Production System, i webinar o anche l’immersione linguistica, alla fine ritornano alle vecchie modalità. L’entusiasmo iniziale e i successi rapidi spesso svaniscono, portando al mancato rispetto delle scadenze, al disimpegno dei team e, in definitiva, a una trasformazione fallita. Questa non è una questione di incompetenza; è il risultato prevedibile dell’ignorare le barriere umane e sistemiche sottostanti al cambiamento duraturo.
L’illusione del successo iniziale
La prima fase di qualsiasi iniziativa lean è ingannevolmente semplice. Le persone sono ansiose di provare qualcosa di nuovo, gli sprechi sono evidenti e i miglioramenti iniziali arrivano rapidamente. I team pianificano meglio e le metriche sembrano essere in linea con gli obiettivi. Ciò crea un falso senso di slancio, mascherando i cambiamenti culturali e comportamentali più profondi necessari per una vera sostenibilità.
Il problema è che i primi successi non affrontano le ragioni principali per cui esiste l’inefficienza. Le persone possono partecipare alle sessioni di pianificazione, ma se i sistemi sottostanti non supportano la responsabilità, il processo diventa performativo anziché trasformativo.
L’inevitabile ricaduta
La regressione in genere inizia in modo sottile. Le riunioni iniziano tardi, la partecipazione diminuisce e il cinismo si insinua. I parametri diventano semplici resoconti, separati dall’azione. Quindi vengono rispettate scadenze minori, seguite da fallimenti più grandi. La realizzazione colpisce: questo non ha funzionato.
Le ragioni sono spesso sistemiche. Senza un reale consenso da parte della leadership, l’iniziativa manca di efficacia. Se il management non rafforza costantemente i principi snelli, le vecchie abitudini riemergono. La pressione per raggiungere gli obiettivi a breve termine prevale sui benefici a lungo termine del miglioramento continuo.
Le cause principali del fallimento
Le trasformazioni Lean falliscono non perché la metodologia sia difettosa, ma perché spesso viene applicata superficialmente.
- Mancanza di impegno nella leadership: Il vero lean richiede che i leader modellino il comportamento che si aspettano dagli altri. Se sotto pressione ritornano alle vecchie abitudini, la squadra seguirà l’esempio.
- Barriere sistemiche: Se i processi, gli incentivi o le strutture organizzative non supportano i principi snelli, lo sforzo sarà compromesso. Ad esempio, se le revisioni delle prestazioni premiano i risultati individuali rispetto alla collaborazione del team, le iniziative snelle avranno difficoltà.
- Resistenza umana: le persone resistono al cambiamento, soprattutto quando questo minaccia il loro benessere o la percezione della sicurezza lavorativa. Senza affrontare queste paure e fornire un sostegno adeguato, la resistenza saboterà la trasformazione.
- Incomprensione su Gemba: Il gemba (il luogo in cui viene creato valore) non è solo un luogo fisico. È una mentalità basata sull’osservazione costante, sulla risoluzione dei problemi e sul rispetto per le persone che svolgono il lavoro. Trattarlo come un elemento di una lista di controllo piuttosto che come un principio fondamentale rende l’intero sforzo privo di significato.
Cosa fare quando fallisce
Il primo passo è riconoscere onestamente il fallimento. Incolpare gli individui o la metodologia stessa non risolverà il problema. I leader devono invece condurre una valutazione approfondita del perché la trasformazione si è bloccata.
Successivamente, devono affrontare le barriere sistemiche che hanno compromesso lo sforzo. Ciò potrebbe comportare processi di ristrutturazione, revisione degli incentivi o riqualificazione dei dipendenti. Ancora più importante, i leader devono dimostrare un impegno genuino verso i principi snelli, anche sotto pressione.
Infine, devono ricostruire la fiducia con la squadra. Ciò significa ascoltare le loro preoccupazioni, coinvolgerli nel processo di riprogettazione e celebrare le piccole vittorie lungo il percorso.
Lean non è una soluzione una tantum; è un viaggio continuo. Quando le trasformazioni falliscono, la chiave non è abbandonare lo sforzo ma imparare dagli errori e ricominciare, questa volta con una comprensione più profonda delle forze umane e sistemiche in gioco.
Il fallimento di una trasformazione snella non è un atto d’accusa nei confronti della metodologia stessa, ma piuttosto un duro promemoria che un cambiamento duraturo richiede qualcosa di più del semplice entusiasmo e formazione. Richiede una leadership genuina, un allineamento sistemico e un impegno incessante per il miglioramento continuo
